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投后管理:多帮忙、少添乱,做有温度的投资人

  • 作者:admin    最后更新:2021-02-28 22:14    点击数:
  • 随着注册制实施,投后管理越来越重要。而疫情后被投企业出现各种各样的问题,“管”可能会成为2021年VC/PE机构的重要工作内容之一。CVC投后管理的经验总结?如何让投后管理做到流程化、制度化、智能化?如何为企业提供人才、技术、管理、品牌等多维度系统性投后赋能?如何解决企业的“从0到1”,成功穿越死亡谷?如何结合初期创业者的特点,针对性地设计被投企业赋能解决方案?

    2021年1月13-14日,由融资中国主办,融中财经、融中母基金研究院协办的“融资中国2021(第十届)资本年会暨颁奖盛典”在上海·鲁能JW万豪侯爵酒店盛大开幕。此次会议以“平凡的荣耀——责任与创造”为主题,对股权投资行业的生态进行了一次全面的观点挖掘和问题探讨!

    在会议论坛讨论环节,深创投企业服务中心总经理龙飞虎担任主持,唐兴资本创始人兼董事长宫蒲玲、正海资本管理合伙人花菓、弘晖资本合伙人姜燕烨、海通开元执行总经理田鹰、国海创新资本风控合规总裁周文莉,共同就“CVC,PE/VC,谁是赋能好榜样”做了深刻讨论。

    以下为论坛演讲实录,由融中财经整理:

    主持人(龙飞虎):各位现场和线上的嘉宾下午好!非常荣幸今天由我主持本场论坛。今天参会的机构都非常具有代表性,我们深创投是比较知名的老牌创投机构,在座的也有新锐的投资机构,也有专业的医疗投资代表,也有两家券商系代表,今天讨论的是投后管理,大家知道投的要好,管理和服务还要做的好。所以我们今天主要就是围绕投后管理和服务来展开。

    首先请各位嘉宾简单介绍一下自己,我叫龙飞虎,来自于深圳创业投资公司,简单向大家报告一下去年深创投的情况。我们去年新增基金管理规模超过350亿,总规模已经超过4000亿,我们去年新增23家上市公司,已投资180家上市公司,深创投去年以创投为核心的投资性综合集团架构越来越清晰,母基金、不动产基金、并购基金、S基金等各个板块发力很好,深创投整体多元化和国际化业务也于去年上了一个台阶。

    深创投2017年7月底专门成立了企业服务中心,把我们投后服务从项目管理部分出来,专门成立做投后管理的一个部门,这是深创投投后服务的情况。下面有请各位嘉宾简单做一下介绍。

    宫蒲玲:大家好,我是宫蒲玲,原来是西高投的董事长兼总经理,由于年龄原因退下来以后,2019年创办了唐兴资本。唐兴资本投资方向主要围绕硬科技,是原来在西高投坚持了几十年的投资方向。2019年下半年,唐兴资本完成了第一只基金唐兴科创基金的募资,围绕着军民融合、电子信息、先进制造和医疗健康几个方向,以VC阶段为主开展投资工作。硬科技企业投资能够起到解决当下国家痛点问题的作用,我觉得非常荣幸,能够在这个方向继续为创投行业做贡献。

    花菓:大家好,我叫花菓,来自于正海资本。正海资本成立于2008年,到现运行了十几年,主要关先进制造、新一代信息科技以及节能环保这三个方向,累计管理基金约20只,IPO上市公司十多个,并购退出20多个。我们虽然在市场上面知名度不是很高,但是我们也运行了十几年,拿过国家发改委母基金、中小企业母基金的钱,我们依然希望自己是一个新锐机构,继续保持对市场对趋势的敏感性。

    姜燕烨:大家好我是来自弘晖资本的姜燕烨,弘晖资本是专注于医疗大健康行业的风险投资机构,我们2014年成立,目前管理3只人民币基金和3只美元基金,总规模大概100亿人民币。我们聚焦大健康产业,其实概念比较广,包括新药研发、创新医疗器械、体外诊断、医疗服务、医疗信息化和一些泛健康领域的投资。

    田鹰:大家好,我是来自于海通开元的田鹰。海通开元成立于2008年,是第一批拿到证监会券商直投试点牌照的券商系直投公司之一。2017年根据证监会要求,海通开元的母体转型为券商私募子公司,我们旗下还有多家控股的投资管理公司。目前我们投资方向涵盖了几乎所有行业,实缴管理规模大概350亿。截止到2020年年底,我们已经投项目大概500个,完全退出的差不多有200家,其中有120家是通过IPO退出的,这里面还不包括未完全退出或者是上市未解禁,或者解禁以后没有抛售的。去年投资行业享受到IPO红利,海通开元体系内有20家上市公司,包括挂牌的及已经过会的。

    周文莉:大家好,我是来自国海创新资本的周文莉。国海创新资本跟海通开元一样,也是属于券商私募子公司,也是在2017年由券商直投变更为券商私募管理子公司。我们公司2012年成立,目前为止注册资本20亿,累计管理规模超过170亿,管理约16个基金产品。投资阶段覆盖早期VC,还有成熟期的PE,以及大宗交易投资。我们主要聚焦四个领域,包括医疗健康、信息技术、大消费以及新兴制造。跟在座的各位比,我们算是一个比较年轻的机构,所以我们也在努力的往前赶。我本人原来是律师,2012年加盟国海创新资本到现在。

    主持人(龙飞虎):感谢各位嘉宾的介绍。我们开始第一轮问题的讨论。大家知道随着股权市场这几年的发展,投资机构规模越来越大,投的项目也越来越多,越来越多的机构认识到投后服务和管理的重要性,前些年可能还有机构觉得投资管理和服务没有太多意义,因为好的项目不需要投后管理和服务,投得不好,管理和服务也没有太多意义。我相信,这些年越来越多的机构越来越重视投后管理和服务。

    第一个问题,我们各个机构到底是怎么进行投后管理和服务的?投后管理和服务是不是分设,是不是有专门的投后管理服务部门?投后管理和服务怎么去考核?人员怎么配置?比如券商系的投资机构有没有一些个性化的针对投后和服务管理的措施?先请宫总!

    01

    谁投谁负责,投前投后退出决策一体化

    宫蒲玲:现在这个投资环境下,投后服务的能力决定了能不能投出好的项目,投后服务是给企业赋能的一个非常重要的环节。在一个企业里面投后服务部分到底应该投入多大的精力,占比多大?我觉得对于不同阶段的企业,投入的精力应该是不一样的。如果是早期项目,可能投后服务要占70%以上的精力。如果投的后端项目,也许投完以后很快它就IPO了,这就不需要做更多的服务。对于大部分VC阶段的企业来说,投后服务方面付出50%的精力,我觉得相对更合适一些。

    在投后管理方面,从我原来从事和管理的经验来看,我一直主张谁投谁负责,不单独设投后管理部门。我们的风控部门专门用来监督投资部门投后管理的质量、考核管理能力,评价整个项目的运行质量以及投资经理对投后管理的赋能情况。

    我们一直没有单独的设投后管理部门,对一般中小型机构来说,我坚持谁投资谁负责的原则。这样的做法,可以使得投资经理参与一个项目的全部流程,从最早对项目接触开始,对于被投企业的运行情况、团队、管理层都更为熟悉。这样的服务无论从对接速度、服务的针对性、或是专业匹配上都与被投企业更为契合。同时,通过这样的管理,跟每个人最后的考核直接挂起钩,也会让投资经理更为负责,投后管理更有效率。

    花菓:我们也是综合化的设置,也就是说投前这个项目谁负责,关于投后以及后续的管理包括退出机制的选择,还是他。因为项目本身是一个全生命周期,无论投资前还是投资后,公司还是这个公司。从时间上来讲,投前做大量的研究,当时为什么要投它,肯定有比较熟悉的投资逻辑,包括当时的企业状态、行业的发展趋势,竞争对手的一些情况,包括产业的垢病等都比较清楚。

    关于退出时机的选择,退出方式的选择等等,要基于企业基本面是否发生了变化,这个时候,投前做研究的人会比较敏感,他知道这些情况变化以后,相对来说可以更加客观更加全面的对退出决策有比较好的判断。如果是投后接手这件事情,更多可能是内部标准化文件的转交,在投后或退出时机的选择上不是那么清楚。这个决策判断还是需要一体化考虑。

    所以综合来看的话,现在正海对标的全生命周期由专人负责,当然有些客观实际的情况,比如离职会做一些转交,但这个人也是尽可能跟随企业一起成长。

    主持人(龙飞虎):好,我们有请弘晖的姜总,看看专业的医疗投资机构在投后管理和服务方面有没有一些个性化的安排?

    02

    资本、产业双赋能,共性需求一起抓

    姜燕烨:我分享一下我们这边的经验。首先我们机构也是谁投项目谁负责投后这样一种形式。我们觉得这样跟企业家沟通更有延续性,他本身对业务理解也会更强一些。我们具体会赋能企业的投后事项分两个大的层面:第一个层面,是资本层面,因为毕竟我们是财务投资人;第二个层面,是业务层面。

    展开来讲,资本层面可以细化两个大的方面:

    首先是再融资和上市,因为投一些比较早期的,包括新药研发企业,对于这些企业来说没有收入,只有支出,所以我们需要协助企业做下一轮融资,对于融资的时点,对于选择怎么样的财务顾问,对于怎么梳理企业亮点吸引投资人,这个我们还是花比较多的精力。

    第二个方面就是企业家上市,因为他们基本都是经历第一次上市,他们在哪上市?在海外还是A股?科创还是创业板指等,我们会给到非常多的历史案例和公司。当然这两方面,后面两位嘉宾更有发言权,因为本身就是券商系出来的。

    大部分资本层面的建议是在并购方面,因为我们目前投一些相对成熟的企业,其实他们自身发展已经较好了,之所以需要资本的钱是为了进一步拓展,是为了收并购的。对于境内的一些并购标的,我们项目组会帮助企业去做尽调,去评估一家公司是不是值得并购,以什么样的估值什么样的条款更合适,这方面我们在投后还是做了比较多的工作。

    另一方面我们也会有一些标的会做一些海外并购,海外并购难度更大。两年前我们帮助一家被投企业并购了一家芬兰公司,项目组芬兰跑了很多次,协助公司做了非常多的并购协商和最后的条款谈判。所以我觉得再融资、上市、并购是我们赋能的一大部分。

    还有一部分,我觉得医疗相对有特色的是业务方面的协同,我们投的都是大健康企业,其实业务上的协同非常多,我举几个小例子。我们投了一家骨骼的耗材企业,又投了一家连锁的骨科医院,可能是国内最大的民营骨科集团之一,天然就是上下游关系,能促进耗材公司的销售。

    其实我们尽调过程中,也会让我们的医院去评估这个产品的质量,不仅在投后,在投前对我们的帮助也非常大。我们也投了一家神经耗材公司,我们有华东最大的脑科医院集团,有天然的业务合作。这也是我们投项目的优势,我们不仅会给公司带来资本,而且还会带来产业资源。

    我们同时也会投比较多的新药研发企业,还会投比较多的临床、实验,也就是协助这些新药研发企业做临床实验的机构,这个本身也是天然的业务合作机会,而且我们会给他推荐可以合作的机构。

    我们在被投企业业务协作方面,做了大量的工作,我们有一个非常活跃的企业家微信群,大家会互相沟通一些业务上能够协作的点。

    此外,我们也花较多时间帮助公司去招人,因为人其实是企业的核心,因为本身都在医疗行业,所以我们会认识一些跟企业有匹配度的候选人推荐给公司。

    最后,我们还会进行企业家系统化配需,我们前年做了几个月的企业家培训,去年因为新冠停了,我们会请外部的这些专家,包括法务的专家、券商、税务的专家,去给我们的被投企业讲解这些专业领域的最新动态,以及企业怎么样利用好这些资源,包括我们也进行了比较大规模的企业家领导力的培训等。

    我们也希望对于这些共性需求,我们能以某一种形式给到企业家,而不是说单点的一个投后项目组成员去跟企业做一对一沟通。我觉得根据我们的反馈,企业家觉得这个workshop对他们的帮助还是非常大的。这是我对我们基金做投后赋能一些分享。

    03

    PE做投后,不同风险系数分开管

    田鹰:我理解刚才龙总其实是一个话题问了两个问题,一个是投后管理,一个是投后服务。我先说投后管理,我们投后管理机制和前面几位分享的都很类似,我们是投资经理从找项目开始一直负责到项目退出一条龙。我们有审计经理,就是项目立项之后,参与财务尽调的负责人,会从立项之后开始负责跟进这个项目,一直到项目退出。

    从内部管理来说,我们会把投资项目进行一个分类,同时会定期的对这些项目的分类做调整,我们会把它们分成符合预期类、关注类和重点关注类。像符合预期类的项目,我们规定每三个月之内必须有一次实地回访,因为我们投的项目,以PE中后期为主,所以在日常经营当中,需要我们参与的地方不多,我们更多的是去了解一下公司经营情况是不是正常?有没有什么地方需要我们的帮助?

    对于关注类的企业我们要求每月进行一次回访,如果遇到疫情等特殊情况,我们至少是视频会议、微信、电话等等方式,要和企业取得充分的交流、沟通,了解企业的情况。关注类的主要是指一些低于我们投资时候投资预期的公司,去了解它现阶段到底遇到了什么困难?在这当中我们可以发挥什么作用。针对关注类项目,我们每月会有投后汇报会,提到会上进行讨论,看看我们是不是需要做一些额外工作。

    第三类叫重点关注类,可能会是一些出了风险的项目,或者是在特殊时期,例如在新冠疫情的期间,对正常经营出现重大影响的这些项目,我们会列入重点关注类,这些项目我们要求每周要跟进汇报,专门针对这些项目进行讨论,包括进一步举措,需要采取什么样的措施。这是我们针对投后管理做的一些工作。

    就投后服务来说,有两块:

    第一,前面我说了我们投的项目可能85-90%是中后期项目,所以我们投后更多的是帮助他们去规范,这些企业很多是奔着将来IPO去的,他们能不能符合IPO的要求?在我们投资期间可能会发现这样那样的问题,在我们投资以后,去指导他们改进,慢慢符合IPO要求。经营上面主要依靠他们自己,有需要的时候,我们会提供一些资源对接,提供包括中介机构的介绍,还有比如董秘、财务总监的介绍。

    第二是来自于海通证券体系内的全方位金融服务,海通证券1988年成立,也是中国最早的一批券商,目前还是第一梯队的A+H股上市的综合性券商,同时我们还有在香港上市的海通国际,是香港最大的中资券商之一。另外我们还有海通恒信租赁,也是在香港独立上市的一家融资租赁公司。在欧洲我们还有海通银行,海通在全世界14个国家都有布局,应该也是国际化做的最好的券商之一。

    在我们投资之后,企业有任何关于上市我们能提供一些资源和服务,包括A股的、港股的、美股的上市,上新三板、再融资、并购、融资租赁等,包括海内外各种收并购。

    从我们过往出案例来看,大概四分之一是由海通投行自己保荐和承销的项目,这一块我觉得是我们作为券商系机构的优势之一,也是我们能给企业带来的重要的投后服务之一。

    04

    以退定投,一管到底与激励机制相结合

    周文莉:我也说一下国海创新资本的投后管理和服务的一些情况。投后管理的整体架构,跟前面几位嘉宾是比较一致的,我们是前台和中台一管到底,并行两条线,前台的业务员从前面一管到后面退出。

    因为我们机构比较新,所以我们的人员现在也相对稳定,在这过程中,业务人员一管到底跟我们激励机制相结合,会有更多动力协助企业成长,尤其对于早期项目来讲。

    我们曾经有一个非常早期的项目,我们投进去半年后发现这个市场发生了变化,所以我们的投资经理就化身成一个产品经理,很深度的参与到这个创始团队中去,对整个行业和市场进行了深度调研和分析之后,给创始团队提供了一些很好的建议。后面协助这个团队把商业模式进行了一些调整和优化,大概一年之后,也得到了市场的认可,后续也获得了一些知名机构的进一步投资。

    所以从我们这种比较年轻,投资团队相对稳定的机构来讲,项目经理一管到底,其实会对早期项目的成长能够提供更多帮助。

    我们中台也是风控人员,有法律、财务以及专业机构背景,中台的主要的工作就是日常监督,因为有专业背景,我们中台的风控人员也会提供这样一些服务。

    在具体投后管理措施上,因为我们基金也覆盖早期,早期比例有20%左右,我们投资的策略是以退定投,就是我们在投这个项目的时候,决策层讨论这个项目我们将来怎么退?退的话,就是并购或IPO,在我们定好这个策略之后,我们在投后管理上会有针对性的进行管理。

    因为我们是券商,所以我们有上市公司资源和产业集团合作的资源,所以我们在投后管理过程中,我们可能就会更多的去帮助他对接可能未来收购它的上市公司的资源。对于将来是IPO退出的,我们的投后管理更多会对他的上市规范性提供建议,以及在IPO对接方面提供协助。

    主持人(龙飞虎):非常感谢五位嘉宾的分享,因为大家的信息量比较大,我稍微总结一下。第一点是各个机构对投后管理和服务的认识是趋于一致,三分投资七分服务,投后管理在目前的创投机构中越来越重要。大家也发现很多企业希望你给我带来投后的资源,特别是一些产业资源。所以我觉得未来投资机构竞争,投后管理能力也是核心能力的体现。

    第二点投后管理或服务模式的搭建,我们前些年也做了一些调研,业内主要分为这几种模式:

    第一种投资经理负责到底,应该说一些初创期的机构,新锐机构可能比较适合这个体制;

    第二种是投前+投后管理,就是双方各司其职,一些现场的投后走访,投后报告的收集由投前的投资经理团队负责,但是监控,包括董事会、股东会、监事会的决议,一些投资权益事项的审核,甚至一些条款的安排,由投后部门来共同完成;

    第三种模式有一个专职的投后管理部,全部的项目移交到一个专业的投后管理部门;

    第四种是外包模式,会委托第三方机构,这个可能在一些美元基金里面有个别案例。比如深创投经过20多年发展,我们已经从投资经理负责制过渡到了投资和投后共同负责,而且我们在2017年把投后服务专门从投后管理分割出来,因为他们还是有些区别。

    虽然说管理本质上也是一种服务,但是服务本身它可能更多是赋能,管理更多是规范,有唱白脸的有唱红脸的。所以管理越来越精细化,包括架构的设计,包括增值服务体系的搭建。

    另外,大家会针对一些项目,或投后服务有各自的一些较好措施,比如刚才田总讲到的分类监管,分类管理,这其实也是金融机构经常用的行之有效的方式。我们怎么能够把有效的管理资源较精准分配到最需要的地方去,特别好的企业的确不太需要做太多的投后管理和服务。

    第四点,各位嘉宾都在介绍个性化服务。这个是对我们上一轮的总结,关键词是赋能。怎么为企业赋能呢?创投行业最后还要依托企业家整体,中国还是很缺优秀的有企业家精神的企业家,每一个阶段的企业,其实它需要的资源和诉求是不同,创投机构怎么样针对不同阶段的企业去赋能?特别是在去年新冠疫情期间,一些线下比如说教育、培训、消费品、旅游业态受到很大冲击。我们要做一个有温度的投资人,我们各自又有哪些措施?依次有请各位嘉宾再做一次分享。

    05

    多帮忙、少添乱,做有温度的投资人

    宫蒲玲:我谈一下我们在投后管理的一点体会。因为我们投的方向主要是硬科技领域,同时投资阶段偏中早期。这个阶段和领域的投资有它的特性,创始人多数都是科学家、工程师、学者出身。他们的市场化理念、管理理念和做企业的意识还较为薄弱。我做了这么多年这个领域的投资,跟这些创始人打交道,我觉得有几点体会:

    首先,作为一个投资人来说,要懂得和学会多帮忙,少添乱;

    第二,要带着温度,我经常强调带着温度的去投资,能跟他们形成命运共同体,能够以真诚去赢得他们的信任,以你的专业能力能获得他们的认可,这是非常非常关键的。

    所以在这个前提下,从介入项目开始做尽调,就应该有这种精神,不管这个项目最后投不投,在尽调的期间,要对这个企业有高度负责任的态度,对它进行全面的业务梳理和管理梳理。梳理以后对他能够提出一个比较深刻的诊断意见,即便你不投,你把这个意见书留给他们,希望他们在后面的发展过程中,能够关注到这些问题。如果要投,我们也就知道这个企业的短板在哪,问题在哪,我们投了以后,应该怎么样给他有针对性的服务和有针对性的帮助。在这个基础上,我们不断的去跟踪、发现企业成长过程中更深的一些问题。

    第三,虽然我们是财务投资人,但我们一定要有产业投资人的思维和服务能力及服务意识。否则一堆投资人看好某个项目的时候,创业者经常会说我为什么要选张三不选李四?其中一个很重要的原因,就是提供除了财务投资人本身的钱以外,能在他整个产业发展过程中懂他、理解他,给他更多产业成长过程中的帮助。我们是怎么做的?首先我们做硬科技投资,我们的团队要既具有这个方面的专业能力,特别是需要有非常强的产业背景,对这个行业有深度的了解,对企业也有很多了解,能够紧密的跟企业合作,帮助企业对接产业上下游、对接市场等。这样我们就会比别人更有优势,能投的阶段也会更合适,价格也更合适。在企业的发展过程中,他始终会觉得你是他成长过程中一个忠实的伴侣。

    06

    服务就要以客户为中心,有针对性、有差异化

    主持人(龙飞虎):感谢宫总。

    花菓:我们有两个方向:第一,有针对性的服务,从某种意义上来讲,投后服务既然是服务,就要以客户为中心,也就是说提供服务的时候,要看被投企业真正需要什么?我们经常说给被投企业对接资源,但资源本身有名义性资源跟实质性资源,被投企业真正需要并且把这个资源转化成自身的核心竞争力的话,它是需要付出成本的。比如说我们给他对接一个客户,或者说潜在的客户,他是不是符合他的商业计划,如果他去对接,就需要派人跟客户做一些讨论,做一些规划,做一些导入等等,他对接上之后才能变成他的资源,对接之前任何的动作都是成本。像这些,在我们提供服务的时候,都要以被投企业作为客户,来以他为中心,来制定我们投后计划,也就是说要有针对性。

    第二,差异化,我们给这个企业提供服务,还是要看我们跟被投企业的实控人之间有哪些不一样的地方?其实我们看一个企业的话,往往是因为这个企业家在行业里扎根很深,这时我们认为他很有行业经验,是好的投资标的。但这样的话,他只专注于自己的事业,对一些跨行业的经验可能就会没那么充分。其实很多产业是有相似性的,比如像半导体行业,集成电路行业,也在扩张上升期。我觉得可以给企业家做参考,进行更多沟通。另一方面,如果他是技术出身,对商业层面稍微有点欠缺,我们能够提供差异化互补性的概念。

    姜燕烨:我来分享一下主持人的问题,因新冠疫情,去年是一个特殊的年份,我们怎么去做投后的?我们有个被投企业,他的主营业务跟口罩没关系,但他有个子公司是生产口罩的,本身这家公司收入贡献不大,因为当时一些制造业如果没有口罩是不能恢复生产的,非常幸运,这家企业替我们非常多的被投企业,特别是制造业企业解决了口罩问题。

    第二,在新冠期间,我们把公司分成了三类,红色的、绿色的、黄色的,去年行业冰火两重天,有一些企业非常受益,收入利润爆涨。

    还有一部分是我们标黄色,是因为疫情它业务受到一些影响,但现金流OK,这部分我们投后跟踪的频次相对低一点,比如说三个礼拜一个月。

    还有一部分就是标红色的,就是那些现金流非常紧张的企业,因为疫情使他的收入大幅度下降,甚至没有收入,包括一些因疫情停业的线下医疗机构。还有一部分做医疗耗材的公司疫情期间的收入也比往年下降很多。

    对这些所谓红色的企业,在疫情刚爆发时,我们就和创始人进行紧急沟通,现金还能支持多少时间?怎么去降低现金损耗,所有应付的能拖就先拖着,包括怎么谈房租减免,怎么设置一个新的薪酬体系等。比如线下医疗机构,其实员工都不用上班,对基层员工、中层、高层设置不同的薪酬调节机制,大家所有人一起出力挺过难关。我们也组织了非常多轮的银行对接,因为有些银行是有较好的疫情期间过桥贷款政策的。

    大概5月份之后情况慢慢缓解了,整个资本市场在医疗健康行业的投资情况也非常好,再融资都相对比较顺利,整体估值也比较高。这是针对不同企业在疫情期间相应的投后工作。

    07

    疫情之下,帮企业重拾信心走出困境

    田鹰:我简单说一下疫情之下我们做的一些应激投后管理。去年疫情发生后,第一时间我们组织所有员工开会,第一时间去了解所有投资标的受疫情影响的情况,了解完一圈以后,我们就内部开会进行梳理,哪些是受疫情影响比较严重的,哪一些完全没有受到影响,甚至是利好的,我们有很多项目没有受影响,就着重帮助那些受影响非常严重的项目。

    我们有一个线下医疗服务机构,全国两百多个网点全部被迫停业,我们第一时间和企业开了视频会议,因为不能现场,我们连续开了几次会做探讨,因为他每个月的开销支出可能要大几千万甚至上亿,我们讨论若三个月以后、或六个月以后疫情还没缓解要怎么办?我们有什么后备资金支持?包括在疫情期间工作人员能在家里做什么?是不是能够储备一些客户,为了将来复工复产做准备。好在4、5月份以后陆陆续续一些门店拿到许可开始恢复,现在也缓解过来了。

    周文莉:我简单分享一个案例。我们投资的一个早期项目,属于旅游餐饮行业,刚好也是疫情重灾区行业。这个项目投资的时候比较早期,早期投资的时候,投资经理在股权架构搭建、经营模式方面提了很多的建议,还推荐了财务总监。因为早期项目我们是以退定投的策略,因为它发展的比较好,资产也非常优质,所以在2019年底,我们为它对接好了上市公司,计划春节后实施并购。没想到疫情来了,整个餐饮、旅游全部都是停滞状态。受此影响的话,对他的资金流也造成了很大压力。

    所以疫情期间,我们管理的模式首先还是要安抚创始投资人,因为他承受的压力非常大,所以这个时候我们就要做一个有温度的投资人,给他做一些心理疏导,让他自己能够有信的走出困境。如果企业死了,对于投资人来讲,利益损害是最大的。所以第一时间,我们会对他进行鼓励,建议他召集股东会议,共同商量后续对策,并且后续也给他对接了一些战略投资人,产业投资人。目前这写投资也都还在洽谈中,企业因为经历了这个过程,现在也缓过气重新走上了正轨。

    主持人(龙飞虎):谢谢各位嘉宾,我用最后一句话总结我们本场讨论。PE VC机构应该重视投后管理,为已投企业赋能,做有温度的投资人。谢谢大家!

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